恒大翡翠華庭項目工作匯報
尊敬的王董事長(cháng)、各位領(lǐng)導：
大家上午好！
由我公司承建的濟南恒大翡翠華庭A5地塊項目由7棟住宅、4棟商業(yè)樓及車(chē)庫組成,總建筑面積約13萬(wàn)平方米。目前工程形象：18#樓、19#樓、23#樓主體封頂；20#樓主體施工至二十六層；21#樓主體驗收完成；22#樓主體結構施工至二十六層；24#樓主體結構施工至二十七層；1#-4#商業(yè)外墻裝飾施工完成；車(chē)庫土方開(kāi)挖完成1/2，累計完成產(chǎn)值8821萬(wàn)元。
本項目開(kāi)工時(shí)就制定了嚴格的管理制度與施工方案，在此基礎上，項目上管理的要求就是“讓管理成為習慣，用制度約束習慣，讓監督制約制度”正是在這樣的工作思路下。從進(jìn)場(chǎng)至今恒大翡翠A5地塊獲得山東省安全文明施工標準化小區；濟南市建筑施工揚塵污染防治創(chuàng )優(yōu)工地；21#樓濟南市優(yōu)質(zhì)結構杯，同時(shí)21#樓已申報省優(yōu)質(zhì)結構杯；在恒大總部9月份的考核檢查中，被評為恒大全國優(yōu)秀管理工程單項獎，恒大總部組織全國各地施工單位到項目多次參觀(guān)學(xué)習。建設單位下達的月考核任務(wù)完成率100%，綜合考評名列恒大西區項目前茅，多次得到建設單位領(lǐng)導的好評?，F將項目部的主要管理情況做總結如下：
一、開(kāi)工前期階段
從開(kāi)工初期，項目部對每一個(gè)進(jìn)場(chǎng)管理人員進(jìn)行進(jìn)場(chǎng)前摸底與了解，了解每個(gè)管理人員的優(yōu)缺點(diǎn)，進(jìn)場(chǎng)后與每一個(gè)管理人員進(jìn)行談話(huà)，充費發(fā)揮他們的優(yōu)點(diǎn)，解決他們的后顧之憂(yōu)，把他們安排在合適自己發(fā)揮長(cháng)處的工作崗位。同時(shí)在日常管理當中，解決他們的生活問(wèn)題，所有的管理人員必須在食堂一起吃飯，便于融洽的溝通交流，同時(shí)平常關(guān)注每個(gè)員工的家里事，解決他們的后顧之憂(yōu)，讓員工真正把公司當成家，讓員工真正理解“二建是我家，興旺靠大家”的文化理念。真正的讓員工的凝聚力形成為一體。
工程開(kāi)工前項目部成立了一體化策劃小組和實(shí)施小組，本著(zhù)節約成本最大化的原則，結合安全文明施工規定完成一體化編制及審批。
實(shí)施小組嚴格按照一體化方案組織施工建設。辦公區及生活區利用原有飛機跑道路面、施工現場(chǎng)預制道路從八分公司周轉過(guò)來(lái)再利用、裸露土場(chǎng)從覆蓋改為種植綠化、施工現場(chǎng)北側及東側利用原有院墻，都大大節約了成本。彩板圍擋、坡道、臨時(shí)樓梯踏步、后澆帶鋼板覆蓋等全部采用定型化設備，提高了周轉利用率，為后期項目節約了成本。
施工現場(chǎng)設置了道路噴灑系統和塔吊噴灑系統，在揚塵治理方面起到了良好的效果，槐蔭區環(huán)保局免費為工地安裝了噪聲揚塵測試儀。為濟南市建筑施工揚塵污染防治創(chuàng )優(yōu)工地奠定了基礎。
二、進(jìn)度管理
工期進(jìn)度是合同履行的一項重要內容。恒大工期要求緊，根據合同工期會(huì )同集團公司總工辦編制項目總進(jìn)度計劃，然后根據總進(jìn)度計劃編制月、周計劃，按此實(shí)施。
從2016年4月份開(kāi)始，恒大集團要求將工期進(jìn)行壓縮，從以前的5天一層縮短至3.5-4天一層，打亂了原有制定的進(jìn)度計劃，為保證建設單位每月的進(jìn)度完成率，項目部組織生產(chǎn)、商務(wù)、安全部門(mén)召開(kāi)工期策劃會(huì )議，將制約工期的因素進(jìn)行分析、匯總，并將月進(jìn)度所需要的人、材、機進(jìn)行細化，如下：每個(gè)勞務(wù)班組增加機動(dòng)人員，每天增加2小時(shí)的作業(yè)時(shí)間；材料計劃先行，保證鋼材、砼等材料的及時(shí)供應；合理安排機械的使用，塔機司機實(shí)行兩班倒，要求砼澆筑盡量在夜間施工等，重新編制項目月進(jìn)度計劃，在每天晚例會(huì )中由生產(chǎn)經(jīng)理單獨匯報每天的工期完成情況，是否按照計劃進(jìn)行施工，如有偏差，馬上進(jìn)行糾偏，在項目部人員的集體努力下，建設單位下達的月考核任務(wù)完成率100%。
三、質(zhì)量管理
項目開(kāi)工前根據質(zhì)量目標責任書(shū)編制質(zhì)量計劃，每個(gè)工種進(jìn)場(chǎng)施工前先做樣板，即制定了施工標準，又考察了班組的綜合能力；樓座實(shí)行工長(cháng)負責制，工長(cháng)就是樓座的項目經(jīng)理，全面抓，抓全面，實(shí)行旁站式管理，現場(chǎng)就是辦公室。對質(zhì)量難控點(diǎn)進(jìn)行專(zhuān)項分析、控制，如：針對墻、梁、板不同砼型號澆筑，首先在模板支設過(guò)程中加設鋼絲網(wǎng)，將不同砼部位進(jìn)行分隔，在每個(gè)構件部位設置標牌，讓每個(gè)施工人員明確澆筑的砼標號，優(yōu)化施工順序，派專(zhuān)人進(jìn)行監督指導，避免砼標號混用。在試塊制作、養護方面集團領(lǐng)導，各處室領(lǐng)導多次到現場(chǎng)指導，讓試塊制作、養護、送樣規范化，確保了混凝土試塊的試壓強度。
四、安全管理
為進(jìn)一步做好2016年安全生產(chǎn)的工作，項目部結合現場(chǎng)實(shí)際情況，有計劃，有步驟的開(kāi)展，在確保安全生產(chǎn)的前提下，完成公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標。以“抓紀律、嚴管理”為原則，做到責任明確到人，考核落實(shí)到人，日常管理做到“五到位”，即組織到位，職責到位，檢查到位，考核到位，獎罰到位。
針對施工現場(chǎng)道路清理、灑水，劃分區域，早上8:30，下午14:00之前必須清理完成，現場(chǎng)設置的噴淋系統由專(zhuān)人進(jìn)行負責，每天不少于6次灑水，形成模式化、常態(tài)化。支模架的搭設除了滿(mǎn)足安全使用之外還要美觀(guān)，施工前縱橫向水平桿拉線(xiàn)，進(jìn)行過(guò)程控制，在搭設第一步時(shí)就達到標準。項目部針對支模架拆除后的衛生清理和防護制定相應的制度、措施，定時(shí)間、定責任人，按制度進(jìn)行處罰。對現場(chǎng)存在的重大危險源先期進(jìn)行辨識，重點(diǎn)控制、重點(diǎn)監督。
現車(chē)庫土方開(kāi)挖施工，在政府高壓監管的態(tài)勢下，為保證現場(chǎng)揚塵治理，在集團公司安全處的幫助下，項目部與集團公司成立揚塵治理小組，每天隨時(shí)都有固定人員對現場(chǎng)道路、裸露土、垃圾池進(jìn)行清掃、沖洗及覆蓋。同時(shí)項目還制定了衛生工作完成的時(shí)間節點(diǎn)，在規定的時(shí)間節點(diǎn)未完成清理工作，生產(chǎn)經(jīng)理、工長(cháng)、安全員都要進(jìn)行處罰。每天都有上百輛土方車(chē)輛出入施工現場(chǎng)，仍能保證現場(chǎng)整潔衛生。
五、技術(shù)和信息化管理
針對本工程技術(shù)人員技術(shù)力量薄弱的實(shí)際情況，本著(zhù)培養全面性人才的原則，將資料、試驗、技術(shù)、驗收、實(shí)測實(shí)量、信息化等工作按照施工樓號分配給每個(gè)技術(shù)員，制定了一些監督制度、獎罰制度，定期進(jìn)行技術(shù)培訓。極大調動(dòng)技術(shù)員積極性與責任心，保證了后期的技術(shù)工作的順利開(kāi)展。
實(shí)測實(shí)量工作，由技術(shù)員、工長(cháng)、隊伍技術(shù)人員共同進(jìn)行實(shí)測，每天例會(huì )上進(jìn)行通報，存在的問(wèn)題及時(shí)查找原因，制定整改措施，按照合同對施工隊伍進(jìn)行處罰，避免類(lèi)似問(wèn)題重復出現，并及時(shí)錄入信息化平臺、數據上墻。并且上墻的數據采用紙質(zhì)與二維碼二種形式，防止人為涂改，同時(shí)便于檢查人員查看。
項目自開(kāi)工建設以來(lái)，一直圍繞的信息化進(jìn)行施工和管理，項目部要求在每天晚例會(huì )后，利用1小時(shí)的時(shí)間把當天的工作進(jìn)行總結，匯總后上傳信息化，同時(shí)項目部也成立了信息化督查小組，由項目副經(jīng)理負責，檢查每位員工的工作完成情況，對未完成的工作事項責任人進(jìn)行處罰，從而達到信息化常態(tài)化管理。
目前集團公司BIM培訓工作已經(jīng)全面展開(kāi)，項目部前期已組織技術(shù)員進(jìn)行BIM技術(shù)的了解，感謝集團公司給每一個(gè)技術(shù)人員學(xué)習提高的機會(huì )，項目部技術(shù)人員會(huì )盡快熟悉掌握BIM技術(shù)，爭做領(lǐng)頭羊，不做吊車(chē)尾。努力成為集團公司技術(shù)的先鋒排頭兵。
六、隊伍管理
實(shí)行勞務(wù)實(shí)名制，進(jìn)場(chǎng)的工人按住宿房間進(jìn)行實(shí)名登記入冊，宿舍門(mén)口懸掛住宿人員名單、值日名單，且對進(jìn)場(chǎng)的工人進(jìn)行培訓教育，技術(shù)安全交底。
在施工現場(chǎng)主入口設置門(mén)禁系統。新進(jìn)場(chǎng)施工人員需實(shí)名登記后發(fā)放門(mén)禁卡，打卡出入，杜絕無(wú)卡人員進(jìn)入施工現場(chǎng)，對每日進(jìn)出現場(chǎng)的車(chē)輛管理，發(fā)放車(chē)輛通行卡。尤其是對出場(chǎng)材料車(chē)輛的管理，實(shí)行了材料人員與樓號長(cháng)、生產(chǎn)經(jīng)理簽字后方可出場(chǎng)的管理措施后，避免了現場(chǎng)材料的偷盜與丟失。
每周六上午由項目經(jīng)理組織進(jìn)行現場(chǎng)質(zhì)量、安全文明施工大檢查，排出名次，每月一匯總，對隊伍進(jìn)行獎罰，讓隊伍形成一個(gè)良好公平的競爭環(huán)境。
七、成本控制管理
重點(diǎn)做好材料的入庫、出庫、領(lǐng)用管理。依據材料需用計劃，結合現場(chǎng)實(shí)際場(chǎng)地及施工的動(dòng)態(tài)性特征，組織安排材料采購、進(jìn)場(chǎng)工作。遵循材料管理的計劃性，過(guò)程中靈活控制，以材料需用計劃為前提，組織材料進(jìn)場(chǎng)。即滿(mǎn)足施工需求，也保障施工現場(chǎng)的整潔。
依據與勞務(wù)公司簽訂的合同作為管理準則，強化勞務(wù)隊伍的合同意識。從鋼筋的加工制作、廢料控制，到綁扎、驗收雙重把關(guān)，避免鋼材的不合理浪費。合理控制砌塊使用，減少砌塊損耗，每天上午、下午下班前認真清理，做好工完料凈，由技術(shù)員按計劃檢查，發(fā)現浪費及時(shí)處罰并糾正。
現場(chǎng)材料每周盤(pán)點(diǎn)，與周材料采購計劃對比，及時(shí)調整下周進(jìn)場(chǎng)材料計劃，減少與月度計劃的偏差，著(zhù)重月末盤(pán)點(diǎn)，做好本月材料實(shí)際進(jìn)場(chǎng)與耗用對比分析，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，避免重復出現造成浪費，并為下月采購計劃做好準備工作。
針對恒大簽證辦理比較繁瑣，組織所有人員認真學(xué)習施工合同及恒大簽證辦理的規定，安排專(zhuān)人負責簽證的辦理，根據每天項目部晚例會(huì )內容，及時(shí)向建設單位辦理簽證、批價(jià)等經(jīng)濟資料，建立臺賬收、發(fā)文記錄，催促建設單位按時(shí)完成審批、簽章；
加強項目分包合同管理。按照分包合同約定的工期、質(zhì)量及相應的條款管理隊伍。對于分包隊伍的違約，及時(shí)提出，并作出有效證據對工期滯后、質(zhì)量違約等事項進(jìn)行處罰。
分包分供結算管理，預算員根據實(shí)際完成情況、分包合同約定，分析材料應用量，并與實(shí)際用量進(jìn)行列表分析、對比，做出超欠用分析，根據施工合同、會(huì )簽意見(jiàn)、材料超欠用編制分包結算，上報集團公司審核。
本項目管理工作，在王董事長(cháng)的英明指導下，集團領(lǐng)導的幫助下，取得了一點(diǎn)成績(jì)，同時(shí)也存在不少的問(wèn)題，項目部將本著(zhù)不驕不躁的態(tài)度，緊跟集團步伐，提高管理水平，我們將不斷開(kāi)拓進(jìn)取在創(chuàng )新變革中求生存，恪盡職守中謀發(fā)展。為公司的發(fā)展貢獻自己的一份力量。
匯報完畢！謝謝
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?濟南二建三分公司翡翠華庭A5地塊項目部