濟南恒大金碧新城A7地塊項目經(jīng)驗介紹
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濟南恒大金碧新城A7地塊項目共8棟高層住宅，2棟低層商業(yè)樓，5棟低層公建樓和車(chē)庫,總建筑面積約22萬(wàn)平方米，現開(kāi)工面積約12萬(wàn)平方米。
在董事長(cháng)高瞻遠矚的大市場(chǎng)戰略部署下，在集團公司領(lǐng)導的大力支持和關(guān)懷下，現13#、16#樓施工至主體結構九層；11#、14#地下室墻柱鋼筋綁扎、模板施工；15#樓靜載試驗；14#樓北側車(chē)庫頂板砼澆筑完成；2#商業(yè)地下室頂板鋼筋綁扎中；北區ACD商業(yè)基礎砼澆筑完成。累計完成施工產(chǎn)值 2471 萬(wàn)元。從一進(jìn)現場(chǎng)項目部就制定了高標準、高起點(diǎn)、高要求的工作思路，嚴格執行集團公司的管理要求，認真學(xué)習恒大的管理模式和管理要點(diǎn)，工程正在按計劃有條不紊的進(jìn)行，從進(jìn)場(chǎng)至今建設單位下達的月考核任務(wù)完成率100%，綜合考評名列恒大西區項目前茅，多次得到建設單位領(lǐng)導的好評，現將項目部的主要管理情況做如下匯報：
一、???? 按照集團公司要求，結合恒大管理規定，制定一體化管理方案。
項目進(jìn)場(chǎng)后，積極組織全體管理人員學(xué)習與恒大簽訂的《施工合同》、《管理手冊》，請建設單位項目經(jīng)理多次給予培訓，使各崗位管理人員在最短的時(shí)間內掌握恒大的管理要點(diǎn)。在開(kāi)工前根據集團公司要求制定一體化管理方案，施工現場(chǎng)采用可周轉集裝箱辦公室、可周轉塊料砼預制路面、定型化臨邊防護、噴淋、可移動(dòng)花池等措施提升施工現場(chǎng)管理水平。
二、???? 開(kāi)源節流，加強成本控制。
本工程合同執行《03消耗量定額》三類(lèi)取費降13，成本控制尤為重要。項目采取一系列控制措施，如積極與建設單位多部門(mén)協(xié)商，卷材防水的材料損耗率由原來(lái)的12%調整為19%計入結算；與甲方、甲分包消防隊伍協(xié)商達成一致，臨時(shí)消防水管將來(lái)作為正式消防使用；通過(guò)嚴格合同約束、限額領(lǐng)料制度控制我方供材浪費；從一開(kāi)始臨設施工到基礎磚胎膜施工一直采用砂漿內加石粉的方式節約砂漿；預算用量和實(shí)際用量的時(shí)時(shí)對比，分析原因后采取糾偏措施。
三、???? 充分利用信息化平臺、早晚例會(huì )制度，穩步推進(jìn)“精細化管理”。
今年是集團公司“信息化管理質(zhì)量服務(wù)深化提升年”，項目部利用周末時(shí)間、下雨天氣積極組織項目人員學(xué)習信息化管理要求。通過(guò)使用信息化管理平臺，時(shí)時(shí)掌握材料入庫、出庫、消耗量數據，工期的提前和滯后狀態(tài)，重點(diǎn)部位的監控情況，查缺補漏、相互提醒，使項目管理工作穩步、健康推進(jìn)。充分利用早7：30晚5：15例會(huì )制度，采用質(zhì)量、安全、材料管理拍照投影方式，邀請后進(jìn)班組參加例會(huì )，獎優(yōu)罰劣不斷提高管理和班組作業(yè)水平。制定符合本項目實(shí)際的隊伍考核細則，每周六由公司經(jīng)理組織，主要現場(chǎng)管理人員、勞務(wù)、班組負責人參加進(jìn)度、安全、質(zhì)量、材料檢查，對存在的問(wèn)題定人、定時(shí)間、定整改措施，周一復查并評比打分，獎優(yōu)罰劣，既給了隊伍整改的時(shí)間，又能促進(jìn)項目管理工作持續改進(jìn)。
四、???? 分解細化工期，科學(xué)合理組織施工
目前11#、14#樓比合同工期提前16天，13#、16#比合同工期提前提前49天。施工前依據總體工期細化的時(shí)間節點(diǎn)和單體工程量，給勞務(wù)隊伍定勞力、定材料、設備計劃供應。施工過(guò)程中，安排專(zhuān)人核定隊伍施工進(jìn)度，測算工人施工能力，對達不到進(jìn)度要求的班組及時(shí)調整。針對每月初下發(fā)的不同于合同工期的考核計劃，項目部對考核計劃認真分析，制定工期調整措施，并定人落實(shí)。
五、???? 利用信息化管理平臺，推進(jìn)安全、質(zhì)量工作提高，加強實(shí)測實(shí)量管理。
安全管理實(shí)行全員管理。首先明確責任分工、工作流程，項目執行經(jīng)理全面負責重大危險源控制方案的落實(shí)，技術(shù)負責人負責方案、交底制定、講解，棟號長(cháng)落實(shí)勞力、材料、機械，安全員負責監督落實(shí)、隱患排查，資料員負責收集管理資料，按照安全管理體系的管理要求，不斷完善管理安全管理。針對項目周邊樓座靠紅線(xiàn)距離短、中心車(chē)庫面積大的特點(diǎn)，合理布置塔機，制定群吊施工方案。針對負一層層高均超5米，14#超6米的情況制定高支模方案，由項目經(jīng)理組織，逐跨驗收模板支撐。揚塵控制放在項目管理的首要位置，項目沿施工主干道設置噴頭，專(zhuān)人負責定期噴水，保持路面潮濕。生活區安排專(zhuān)人管理，每天進(jìn)行檢查。
針對恒大質(zhì)量管理的特點(diǎn)，嚴格精細化管理，堅決執行“樣板開(kāi)路”。每一道工序施工前，由項目技術(shù)負責人組織棟號長(cháng)、隊伍現場(chǎng)負責人、班組長(cháng)開(kāi)技術(shù)交底短會(huì )，交代施工工序、質(zhì)量、安全控制要點(diǎn)，甲方補充恒大管理要點(diǎn)，參與施工人員統一思想認識和質(zhì)量標準，“樣板施工”時(shí)工長(cháng)現場(chǎng)監控，做好樣板后，反復研究對比后，確定最優(yōu)施工方案，并制定措施嚴格按此方案進(jìn)行施工管理。同時(shí)根據集團實(shí)測實(shí)量要求，按棟號設置專(zhuān)人對工程實(shí)體進(jìn)行檢測及時(shí)上墻，通過(guò)分析對偏差大、出現頻繁的數值分析原因，制定整改、預防措施，重點(diǎn)監控。
???? 金碧新城項目是我們集團公司與恒大集團首次合作，是集團領(lǐng)導實(shí)行大市場(chǎng)、大項目戰略的項目，我們深感責任重大。我們項目部全體管理人員始終如一將項目做穩做扎實(shí)，為集團開(kāi)拓市場(chǎng)再創(chuàng )佳績(jì)。
恒大金碧新城項目執行經(jīng)理? 范立東