濟南報業(yè)集團人才公寓項目承擔建設了共計7個(gè)單體，總建筑面積75104平方米，分別為5棟高層、一個(gè)地下車(chē)庫、一個(gè)商業(yè)樓。

我項目部自去年12月承建該項目，在集團領(lǐng)導大力支持和幫助下，所有單體正在按擬定的施工工期總計劃有序施工，車(chē)庫已主體完成，5棟高層和商業(yè)樓已進(jìn)入主體施工階段，1#樓七層結構完成并已通過(guò)基礎階段優(yōu)質(zhì)結構驗收，2#樓三層結構完成，3#樓五層結構完成，4#樓七層結構完成并已通過(guò)基礎驗收，5#樓五層結構完成，商業(yè)樓一層結構完成?，F將我們對本項目的管理心得匯報如下：

1、工期管理。進(jìn)度計劃不僅僅是一個(gè)計劃，它是全體管理人員每天的工作指南，各項管理的依據。在排工期進(jìn)度計劃的同時(shí)，量化工程量和提取材料計劃，根據工程量結合人工工日安排合理勞動(dòng)力，根據材料計劃提前準備材料，確保工程工期按照施工進(jìn)度計劃順利進(jìn)行。因施工場(chǎng)地十分狹窄，開(kāi)槽前項目部積極協(xié)調建設單位、周邊市政單位及西客站片區工程指揮部，通過(guò)多方努力臨時(shí)占用工地南側市政道路作為施工加工區，為工程順利進(jìn)行提供保障條件，5月下旬樁基驗收完成，工程大面積展開(kāi)，考慮雨季施工基坑安全及時(shí)調整施工工期，制定了“大干紅六月，突擊正負零”的階段工作計劃，項目部根據此計劃加強管理，嚴格控制施工勞力，分公司經(jīng)理與項目執行經(jīng)理每天24小時(shí)輪流蹲點(diǎn)施工現場(chǎng)，經(jīng)過(guò)33天緊張有序施工，車(chē)庫與主樓正負零全部按計劃完成，受到了建設單位高度評價(jià)。根據施工總計劃細化月計劃、周計劃，提出所需的材料、機械、勞力，細化到每一個(gè)工序的時(shí)間節點(diǎn)，項目部全體人員召開(kāi)專(zhuān)題進(jìn)度會(huì )議，確保計劃的可行性，讓全體管理人員都知道每一天我們工程應施工哪個(gè)分項，每天應該完成哪個(gè)分項，應該提前準備哪項工作。例如材料員根據進(jìn)度計劃中的材料計劃知道什么時(shí)間進(jìn)什么料；施工員知道哪一個(gè)施工工序需要多少勞力；技術(shù)、質(zhì)檢員知道每天自己應去檢查哪一道工序，安全員知道哪個(gè)施工位置容易出現安全隱患重點(diǎn)檢查巡視。所有管理人員有計劃、有重點(diǎn)、有節奏地開(kāi)展自己的各項工作。

在施工中，堅持落實(shí)集團公司的兩會(huì )制度，所有施工隊伍及分包單位每天均參加會(huì )議，早上開(kāi)短會(huì )，明確當天計劃和工作部署，然后盡快去工地現場(chǎng)安排逐項落實(shí)；下午開(kāi)長(cháng)會(huì )，逐項落實(shí)計劃完成情況，對于當天未完成的查找原因，組織勞力務(wù)必在第二天施工中將未完成的搶回來(lái)保證工期，有效地協(xié)調解決各項問(wèn)題并及時(shí)進(jìn)行落實(shí)整改，落實(shí)到作業(yè)班組。

2、加強隊伍管理，提高總包服務(wù)意識。自本項目組建之日起，項目部多次開(kāi)會(huì )明確該項目的特殊性，因建設單位是新聞媒體單位，本項目更應該注重總包服務(wù)意識，確保工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全等全方面正常有序進(jìn)行。項目部制定了較為詳細的分包管理制度，自分包單位一進(jìn)場(chǎng)就進(jìn)行思想教育，明確項目上的管理制度，同時(shí)要求我們項目部管理人員從服務(wù)的角度開(kāi)展工作，以書(shū)面形式作為主要的方式，及時(shí)與建設單位和分包單位溝通、協(xié)調，確保工程按計劃順利開(kāi)展。在每天的兩會(huì )中要求所有分包單位共同參加，讓其感受到我們二建特有的工作氛圍，以正規、系統、科學(xué)化管理模式來(lái)管理。

3、安全管理標準化。由于工程的特殊性，在建工程單體多，戰線(xiàn)長(cháng)，安全管理工作更顯得尤為重要。項目部按照單體，將工作任務(wù)劃分責任人，同時(shí)提出“人人管安全，人人都是安全員”的口號并落實(shí)在日常工作中。嚴格按照集團公司的安全管理要求，及時(shí)與分包單位簽訂安全管理協(xié)議，同時(shí)進(jìn)行安全交底會(huì )議，交底至每個(gè)作業(yè)工人。通過(guò)項目部的積極努力，八月份在建設單位、監理單位安全文明大檢查中，得到建設單位及監理單位好評，彰顯我公司安全管理的標準化。

4、加強成本控制措施。項目部針對不同的施工單位工程，制定并采取有針對性的措施，認真做好材料供應計劃、需用計劃及周轉材料進(jìn)出場(chǎng)計劃，組織好材料進(jìn)場(chǎng)時(shí)間，提前確定好進(jìn)場(chǎng)數量。并綜合考慮該項目的實(shí)際特點(diǎn)，編制合理的施工方案，統籌安排各單項工程的施工進(jìn)度，做好流水施工，提高木方、模板及架管、卡扣租賃材料周轉率。鋼筋加工時(shí)，要求由班組長(cháng)提出加工單，技術(shù)負責人及專(zhuān)業(yè)工長(cháng)對下料單進(jìn)行審核，既保證了鋼筋下料的準確性，又避免了因料單錯誤，造成的材料浪費。下料時(shí)要求“長(cháng)料長(cháng)用、短料短用、長(cháng)短搭配”的原則，不得隨意切斷整根鋼筋。通過(guò)采取以上措施減少了鋼筋廢料的產(chǎn)生，降低了損耗。在混凝土分項控制中，項目部與百通攪拌站簽訂按設計圖紙進(jìn)行結算的供貨合同，變被動(dòng)為主動(dòng)，嚴格控制混凝土的用量，按照計劃進(jìn)場(chǎng)，加強過(guò)程控制，避免浪費。在建設單位認價(jià)、評價(jià)程序中，項目部通過(guò)多次與建設單位溝通、交流，使材料的認價(jià)、批價(jià)，在合理的基礎上，力爭價(jià)格最大化。

5、項目部管理。項目部在管理方面對管理人員加大管理力度，嚴格按照集團公司制度執行考勤，項目部購置了指紋機早晚考勤。工程安全生產(chǎn)過(guò)程中明確各崗位職責，劃分責任區域責任到人，項目部工長(cháng)按照施工計劃對施工隊伍下發(fā)工作任務(wù)單，任務(wù)單中明確每項工作任務(wù)何時(shí)完成，并明確如若不能按時(shí)完成的經(jīng)濟處罰，施工過(guò)程中加大執行力度。任務(wù)單以書(shū)面形式下發(fā)，并要求施工隊長(cháng)簽字，做到工作情況有跡可循，能避免工程結算與扣除罰款時(shí)推諉扯皮和發(fā)生不必要的爭執。

根據上述的工程的特點(diǎn)，在每一個(gè)單體開(kāi)工之前制定施工進(jìn)度計劃時(shí)，就全面考慮材料、機械的進(jìn)出場(chǎng)時(shí)間，有計劃地縮短周轉材料及設備租賃的時(shí)間，已達到成本控制的最終目的。日常材料管理過(guò)程中，項目部管理人員按照單體劃分片區，責任到人，落實(shí)到位。質(zhì)檢員與技術(shù)員每天進(jìn)行標高、軸線(xiàn)復測，施工過(guò)程中加強檢查鋼筋加工、綁扎及模板截面尺寸、拼縫等，對砼結構實(shí)體質(zhì)量進(jìn)行檢查并進(jìn)行數據上墻，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)通知相關(guān)人員整改落實(shí)，每天檢查過(guò)程中進(jìn)行拍照，質(zhì)量安全優(yōu)秀的地方拍照、質(zhì)量安全不達標的地方也拍照，項目部在每天下午開(kāi)會(huì )前安排專(zhuān)人整理照片，將好的和差的照片在會(huì )議室投影上放映，兩個(gè)主體施工隊伍對比并進(jìn)行獎罰，促使項目部?jì)蓚€(gè)施工隊伍互相借鑒共同提高。在材料的進(jìn)場(chǎng)驗收過(guò)程中，嚴格執行集團公司的相關(guān)規定，測量、點(diǎn)數、簽字、照相均形成工作的標準化。

目前，3個(gè)單體和車(chē)庫即將基礎驗收，我項目部本著(zhù)讓建設單位放心、滿(mǎn)意的態(tài)度，進(jìn)一步加強管理，更好地服務(wù)業(yè)主，確保工程順利進(jìn)行，向集團公司交一份滿(mǎn)意的答卷。

????????????????????????????????第三工程分公司