智能印刷產(chǎn)業(yè)園項目—職工公寓10月份工作匯報
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尊敬的王董事長(cháng)，各位領(lǐng)導、各位同事：
大家上午好，我很榮幸代表萊蕪公寓項目向各位領(lǐng)導、同事做經(jīng)驗交流，不足之處請各位領(lǐng)導指正。
萊蕪公寓項目，由一個(gè)12層單體組成，目前主體已施工至結構10層，二次結構已全面展開(kāi)。
在集團公司王董事長(cháng)的正確領(lǐng)導下，在各位集團領(lǐng)導的大力支持下，項目部全體員工認真貫徹執行和落實(shí)集團公司的各項要求，緊緊圍繞集團公司的總體部署和任務(wù)目標，齊心聚力，攻堅克難，日夜奮戰，不懈努力，順利完成了10月份工期綜合目標。現將項目主要工作總結匯報如下：
一、工期管理：
在主體施工開(kāi)始階段，由于項目對施工計劃編制實(shí)施的不夠細致，造成了各工序銜接不暢，對多雨天氣的應變能力不足，使得前幾層的工期一直不理想。為此集團常務(wù)副總寇總多次到項目了解現場(chǎng)情況，給項目人員分析過(guò)程中管理不足和需要改進(jìn)的地方。項目部按照要求將工期目標進(jìn)行工序拆解，細化每道工序的施工時(shí)間，將原來(lái)以天為單位的計劃方式精確到以小時(shí)為單位，使每一個(gè)工種的有效施工時(shí)間充分最大化，合理的解決施工間歇造成的時(shí)間浪費。
10月份持續多雨，項目部充分分析天氣情況，考慮到各工種雨天的工作習慣，及時(shí)調整各工序的時(shí)長(cháng)和夜間加班情況，最大限度的減少雨天對施工的影響。由于每次混凝土澆筑時(shí)間長(cháng)達16個(gè)小時(shí)，項目部管理人員按照寇總要求，優(yōu)化了放線(xiàn)方案和順序，在混凝土澆筑過(guò)程中就開(kāi)始進(jìn)行放線(xiàn)工作，將原來(lái)放線(xiàn)時(shí)間足足縮短了3個(gè)小時(shí)。項目部管理人員也積極發(fā)揚不畏艱辛，吃苦耐勞的精神，多次在雨中進(jìn)行放線(xiàn)工作，夜間放線(xiàn)更是常態(tài)。
在計劃的實(shí)施過(guò)程中，項目部利用早晚例會(huì )對計劃實(shí)施情況不斷進(jìn)行跟蹤檢查，收集有關(guān)實(shí)際進(jìn)度的信息，比較和分析實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的偏差，找出偏差產(chǎn)生的原因和解決辦法，確定調整措施。項目部要求現場(chǎng)管理人員與一線(xiàn)工人進(jìn)行密切溝通，了解工人的工作狀態(tài)，及時(shí)作出應變管理，圍繞以服務(wù)為根本的管理理念，為工人解決問(wèn)題，提供有利條件，從意識上轉變傳統的管理思路，適應班組化管理要求。
最終在集團公司各級領(lǐng)導和項目部全體人員的共同努力下，10月份實(shí)現了主體施工5層的好成績(jì)。
二、安全管理
安全生產(chǎn)管理是企業(yè)安全生產(chǎn)的核心和命脈。項目部嚴格按照董事長(cháng)要求，落實(shí)安全日匯報的要求，提前統計次日工作，早分析安全隱患，明確了項目經(jīng)理為安全生產(chǎn)、文明施工第一責任人，對安全生產(chǎn)工作負全面責任。認真落實(shí)集團董事長(cháng)要求的“到崗、到位”，管理人員要真正的到崗管理，深入一線(xiàn)，監督落實(shí)安全管理工作是否到位。尤其是作為項目經(jīng)理，項目班子人員，做到腿勤、嘴勤、眼勤，為工人提供一個(gè)安全的生產(chǎn)環(huán)境，為企業(yè)發(fā)展保駕護航。
項目部根據集團要求，每天早上對工人進(jìn)行班前安全教育，在教育工人的同時(shí)即強化了自身管理意識，也讓工人切實(shí)感受到安全生產(chǎn)的重要性，針對每天不同的工作內容，針對性的對現場(chǎng)工人進(jìn)行危險源交底，真正的做到預防為主。在檢查中發(fā)現的事故隱患，做到“定人、定時(shí)間、定措施”予以落實(shí)。?
作為萊蕪高新區的省重點(diǎn)工程，高新區住建局對項目的揚塵控制十分關(guān)注，平均每周對項目都進(jìn)行一次巡查，針對住建局提出的要求，項目部嚴格按照揚塵控制管理“四個(gè)一律、六個(gè)百分百”規定，制定揚塵控制措施，劃分責任區域，將現場(chǎng)的揚塵控制作為項目的常態(tài)化管理，自項目開(kāi)工至今受到萊蕪高新住建局多次好評。
三、成本管理：
?“二次經(jīng)營(yíng)”為項目能夠實(shí)現盈利提供了一種新的途徑，在保證工程安全與質(zhì)量的前提下，縮短施工工期，可以有效降低人工機械費。在開(kāi)工前期，在寇總、宋總、費總和和各處室的指導下，將圖紙進(jìn)行優(yōu)化，在施工時(shí)將門(mén)垛、窗垛、與主體一同進(jìn)行施工，大大減少了二次結構的施工量，降低了后期的施工難度，同時(shí)也降低了施工成本。
項目部在施工過(guò)程中對每一種材料的使用都做到事前控制，在主體施工前，對模板進(jìn)行CAD排版，每一塊模板進(jìn)行嚴格編號，保證裁剪的邊角料能夠充分利用，杜絕使用整板隨意切割的情況出現。根據不同尺寸的頂板定制木方長(cháng)度，確保木方能夠滿(mǎn)足工人的使用需求，減少了木方的損耗。在鋼筋加工前，技術(shù)人員對下料單進(jìn)行仔細核對，在保證滿(mǎn)足圖集規范的前提下，合理調整，減少廢料產(chǎn)生。在施工過(guò)程中嚴格執行落實(shí)工序交接檢，劃清前后工序間的質(zhì)量責任界定，避免相互間的費用轉扣，如各隊伍間確實(shí)有費用轉扣，及時(shí)辦理相互確認手續，并在當期結算中扣除，提高經(jīng)濟效益；科學(xué)控制材料費，簽訂合同前多了解市場(chǎng)，認真執行集團公司三比一算制度，篩選優(yōu)質(zhì)價(jià)材料，對班組實(shí)行限額領(lǐng)料制度，超出領(lǐng)料分析原因及時(shí)糾偏，施工過(guò)程中加強現場(chǎng)管理，杜絕材料浪費及二次搬運；加強人工費的控制，主要是控制間接費中的零工使用，制定零工使用制度，并仔細研究勞務(wù)分包合同，將發(fā)生的零工進(jìn)行及時(shí)轉扣。
四、施工質(zhì)量及技術(shù)管理
項目部建立了以項目經(jīng)理為核心的質(zhì)量保證體系，實(shí)行項目經(jīng)理領(lǐng)導下的質(zhì)量管理負責制。做到各部門(mén)、各班組、各崗位的工作職能和職責明確，主管要素清楚，專(zhuān)業(yè)接口銜接緊密，各部門(mén)質(zhì)量管理協(xié)調一致，質(zhì)量管理信息渠道暢通，保障項目?jì)炔抠|(zhì)量體系的高效有序運行。
項目部在質(zhì)量管理中遵循PDCA原則，提前策劃控制措施，堅持過(guò)程控制落實(shí)，對施工過(guò)程中出現的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)的檢查分析，重新制定新的控制措施和改進(jìn)措施，不斷地提升管理的質(zhì)量。在分析問(wèn)題原因時(shí)要對整個(gè)的施工過(guò)程充分的了解，在對問(wèn)題的原因分析時(shí)決不允許反復出現“應該是”三個(gè)字，找到問(wèn)題的根源并消除是項目質(zhì)量管理的最終目標。
例如在鋼筋保護層的控制方面，項目部認真分析了頂板馬鐙筋的放置方向對于鋼筋整體穩定性的影響，當馬鐙垂直于梁筋放置時(shí)，鋼筋踩踏變形的嚴重程度遠遠大于平行于梁放置的方式，項目部技術(shù)人員在技術(shù)交底時(shí)遵循了馬鐙平行放置的原則，施工時(shí)施工員嚴格要求落實(shí)，最終大大的提升了保護層的合格率。
五、項目團隊管理
???如何管理好項目，如何帶領(lǐng)團隊走的更遠是做為項目經(jīng)理經(jīng)常思考的問(wèn)題。首先自己要有帶頭干的意識，吃苦耐勞敢為人先的精神，使員工有一個(gè)榜樣，能夠讓所有人凝心聚力，團結一致。同時(shí)做為項目的管理者，在管理好項目工作的的同時(shí)，更應該多關(guān)心自己的員工，了解員工的所需所求，使員工身處外地也能體會(huì )到家的溫暖，感受家的溫馨，能夠安心工作。
?????再次感謝董事長(cháng)及集團領(lǐng)導對項目部的關(guān)懷和支持，項目部全體員工在今后的工作中，將繼續發(fā)揚開(kāi)拓創(chuàng )新、拼搏實(shí)干的精神，嚴格執行落實(shí)好集團的各項要求，努力提升項目管理水平，確保順利完成集團交給的工作任務(wù)。
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