中海國際社區B4地塊二標段項目經(jīng)驗介紹

二分公司中海國際項目部在中海國際社區承擔建設了共計8個(gè)單體，建筑面積約12萬(wàn)平方米，分別為7棟住宅樓和1棟商業(yè)樓，在集團公司大力支持和指導下，目前商業(yè)樓和3棟住宅樓結構封頂，四棟住宅樓主體正在施工，計劃春節前7棟住宅樓分批次完成主體驗收工作。

我項目部自2012年4月進(jìn)入中海國際社區，已近兩年半的時(shí)間，這期間我們圓滿(mǎn)完成B1地塊4棟住宅樓的交房任務(wù)，得到中海地產(chǎn)及中海物業(yè)的好評；繼續承接建設了B4地塊二標段的項目?，F將在新的市場(chǎng)環(huán)境下，在大型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司承建項目的管理心得做如下匯報，請領(lǐng)導指正：

一、??? 從傳統的工期管理轉變成“定型化”的工期管理

傳統工期管理是項目建設初期我們根據圖紙編制施工進(jìn)度計劃，工期管理的著(zhù)重點(diǎn)在于怎樣按照編制的計劃完成各項階段的驗收工作，將我們建造的產(chǎn)品移交給建設單位。而現在尤其是在大型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司住宅樓項目建設中，傳統的進(jìn)度計劃已經(jīng)不需要我們制定了，取而代之的是“定型化”的施工進(jìn)度計劃。例如：結構施工：-2層工期為10天、-1層工期為9天、標準層工期為5天完成；驗收工作：結構封頂后45天完成主體驗收；設備安裝工作：在主體結構施工3層時(shí)開(kāi)始安裝施工電梯，待主體結構施工至7層時(shí)電梯投入使用，開(kāi)始插入二次結構的施工……這些“定型化”的進(jìn)度計劃現在應是我們最基本的常識，每一個(gè)項目管理人員都該熟知，在工程建設前期管理人員召開(kāi)進(jìn)度會(huì )議做好工期交底，作為一項基本技能，溫故而知新。一旦建設單位移交給我們工作面，結合現場(chǎng)實(shí)際情況將定型的進(jìn)度計劃套用，即編制完成施工進(jìn)度計劃，進(jìn)一步完成材料計劃、勞力計劃、機械設備使用計劃。

“定型化”工期管理重點(diǎn)在于要掌握小區建設的總體工期及相關(guān)的分項計劃，例如市政管網(wǎng)施工、小區綠化施工、小區分段交付使用的先后順序……由于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司自身的種種原因在落實(shí)上述工作中存在很多固定因素和不確定因素，這些工序的進(jìn)度計劃直接影響我們主樓的施工進(jìn)度計劃。這就要求我們要時(shí)時(shí)刻刻關(guān)注這些，及時(shí)了解動(dòng)態(tài)，提早做好相應的應對措施計劃，這個(gè)措施計劃便是我們信息化中的期間計劃。有了期間計劃，及時(shí)編制完成好周計劃，周計劃要求分工明確、責任到人，同時(shí)及時(shí)與勞務(wù)公司做好期間計劃的工期交底，充分利用早晚兩會(huì )來(lái)傳達、布置、落實(shí)及處罰，從而保證整體施工計劃的順利進(jìn)行。

二、熟練運用信息化管理平臺加強質(zhì)量、安全管理，完成好實(shí)測評估工作

中海地產(chǎn)的實(shí)測評估工作是一項綜合的檢查，其中建筑實(shí)體的實(shí)測實(shí)量占70%分值；安全文明生產(chǎn)占20%分值；質(zhì)量行為占10%分值。結合我們集團信息化工程，我們的質(zhì)量計劃在這里就是實(shí)測實(shí)量的施工計劃；我們成立的實(shí)測檢查小組對每日檢查工作的數據分析、總結、上傳在這里就是實(shí)測的數據上墻、實(shí)測檢查的整改方案；我們每日上傳的安全日志在這里就是項目安全員的日常巡查記錄；我們標養室及試塊的管理在這里就是質(zhì)量行為的一部分；我們樣板制度在這里得到進(jìn)一步的落實(shí)，堅持樣板引路的原則，確保工程的質(zhì)量及滿(mǎn)足使用功能。

通過(guò)信息化管理平臺，進(jìn)一步增強了員工的責任心。項目部以樓號為單位對管理人員進(jìn)行分工，責任到人。主體施工過(guò)程中項目部技術(shù)員與工長(cháng)一同在混凝土澆筑前對模板垂直度、平整度、頂板水平度全數檢查，出現問(wèn)題立即整改并記錄在冊。信息化上傳數據的同時(shí)，將數據對比分析，對容易出現問(wèn)題的位置進(jìn)行總結，然后去現場(chǎng)找到相應位置進(jìn)行拍照存檔。召開(kāi)木工班組會(huì )議，通過(guò)播放幻燈片形式較為直觀(guān)地將問(wèn)題展現給施工人員，在下一步施工過(guò)程中落實(shí)改正。二次結構施工過(guò)程中項目技術(shù)員及工長(cháng)對每日砌筑的墻體進(jìn)行實(shí)測檢查，檢查過(guò)程中發(fā)現超出標準范圍的墻體立即進(jìn)行整改，確保砌筑一道墻合格一道墻。

安全管理方面，項目部給每一位安全員配備了相機，在日常檢查過(guò)程中進(jìn)行拍照存檔并及時(shí)上傳信息化。項目部每周一上午組織勞務(wù)負責人及安全員對現場(chǎng)進(jìn)行安全大檢查；在節假日期間加強安全交底及教育工作。每一次檢查都召集勞務(wù)公司管理人員及施工班組長(cháng)，采取投放照片的方式，讓其真切直觀(guān)地感受到安全隱患的存在，同時(shí)下達隱患通知單督促落實(shí)整改，整改完成后拍照存檔，閉合資料。

?? ?三、加強合同、預結算及材料管理

項目施工過(guò)程中的合同管理均按照集團公司的要求在未發(fā)生前完成合同的簽訂上傳工作，杜絕風(fēng)險的存在。項目勞務(wù)分包方式為擴大勞務(wù)的方式，項目部對主材的購置、進(jìn)場(chǎng)驗收、隊伍的領(lǐng)用均按要求進(jìn)行管理，執行限額領(lǐng)料制度，按照要求讓勞務(wù)隊伍相關(guān)人員辦理領(lǐng)料手續并及時(shí)上傳信息化，加強材料使用控制管理。項目材料員按照劃分的責任區域進(jìn)行檢查，發(fā)現浪費等問(wèn)題及時(shí)處理并拍照取證，對其進(jìn)行相應處罰。

此外，甲供材是材料管理的一個(gè)重要組成部分，建設單位集中采購供貨量大，容易出現供貨不及時(shí)的現象。這樣甲供材的計劃就顯得尤為重要。在進(jìn)度計劃編制完成后項目部預結算人員及時(shí)編制完成甲供材計劃，項目部同時(shí)安排專(zhuān)人與甲供廠(chǎng)家溝通聯(lián)系，在上報甲供材計劃的同時(shí)咨詢(xún)廠(chǎng)家生產(chǎn)存貨等情況，結合施工場(chǎng)地的實(shí)際情況，適時(shí)將材料進(jìn)入場(chǎng)內，確保工程按計劃施工。

在控制成本方面，項目部預結算人員根據上傳的進(jìn)度計劃完成每月的產(chǎn)值統計等相關(guān)工作，使項目能夠及時(shí)了解工程的成本情況，制定措施降低成本，創(chuàng )造更大的效益。

四、強化隊伍管理，進(jìn)一步提高總包服務(wù)意識

在隊伍管理方面，項目部按照集團要求及時(shí)上傳相關(guān)資料，特別是做好農民工工資發(fā)放記錄、實(shí)名制登記工作及退場(chǎng)施工人員的統計工作，通過(guò)信息化管理將隊伍管理工作進(jìn)一步做扎實(shí)。隨著(zhù)主體驗收工作的結束，分包單位將陸續進(jìn)場(chǎng)，做好與分包單位的協(xié)調溝通工作體現總包服務(wù)意識，項目部根據工期管理的要求進(jìn)一步細化完成對分包單位的要求。同時(shí)還要一如既往從服務(wù)的角度出發(fā)，與分包單位配合好工作。要求分包單位負責人定期參加項目部的早晚兩會(huì )，將其納入到我們的管理模式中來(lái)，更好地完成施工作業(yè)任務(wù)。

以上是我項目部在新環(huán)境下，在中海國際社區項目的管理心得。在接下來(lái)的時(shí)間里，項目部將根據集團公司及建設單位的要求，努力完成好各項工作，讓集團放心、讓業(yè)主滿(mǎn)意。同時(shí)項目部管理人員以《員工手冊》為指導，不斷提高自身的業(yè)務(wù)技能及素質(zhì)，為集團的發(fā)展建設添磚加瓦。

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第二工程分公司? 劉強